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通用汽車：加速前進(jìn)
????作者：Alex Taylor III????? ????改變?nèi)蜃畲蟮墓緦⑹呛臅r(shí)十年的工程。通用汽車公司能否再度輝煌？ ????要想得到可口可樂的配方，你會(huì)在亞特蘭大的銀行地下保險(xiǎn)庫中獲得。如果你想找到英特爾微處理器的設(shè)計(jì)藍(lán)圖或者默克公司的藥品的配制說明，也許會(huì)在某處鎖得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的文件柜中找到。然而，在通用汽車公司——在本年度又一次成為世界上營業(yè)額最大的企業(yè)——要想把關(guān)鍵信息隱藏起來卻不太容易。公司單辟出一些房間作為倉庫，來存放各種示意圖、圖表和照片，這些資料都打上了“通用汽車密件”的字樣，是它生產(chǎn)汽車的靈魂。這些密室，以及公司設(shè)計(jì)室多年來一直不準(zhǔn)外人進(jìn)入。但在二月我有幸入室參觀。對(duì)我倒沒有什么限制，只是參觀的時(shí)間很短，我也沒有能拍下任何照片。最重要的地方當(dāng)是“精確跟蹤室”，它坐落在密執(zhí)安州沃倫市一個(gè)工業(yè)化郊區(qū)、通用汽車工業(yè)園區(qū)的一幢有50年代特點(diǎn)的平頂建筑的地下室中?！熬_跟蹤室”里有一張長45英尺的壁圖，上面繪制了42種新款汽車的生產(chǎn)計(jì)劃，這是通用汽車公司的至寶，是它用三年心血釀成的果實(shí)。這些計(jì)劃根據(jù)時(shí)效、質(zhì)量、財(cái)務(wù)情況分類，按照其復(fù)雜程度以顏色編號(hào)：一項(xiàng)重要的重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目用鮮黃色表示，一輛全新的汽車則用藍(lán)顏色標(biāo)記。?? ????十大名校體育比賽的球迷們將會(huì)認(rèn)出鮮黃色和藍(lán)色是密執(zhí)安大學(xué)標(biāo)志的顏色，而且這確實(shí)也是最近在通用汽車公司中盛行的類似啦啦隊(duì)的鼓動(dòng)精神。公司不再在破產(chǎn)的邊緣上搖擺不定，到1996年底，它在銀行的資金達(dá)140多億美元。正如一年以前本刊預(yù)測的那樣，它開始著手把非汽車業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓出去，防務(wù)電子業(yè)務(wù)將以90億美元轉(zhuǎn)給瑞森公司，而且還打算把20％的德爾福汽車零部件業(yè)務(wù)公開上市。國際業(yè)務(wù)十分活躍，金融服務(wù)公司也是如此。 ????只有一個(gè)大問題：通用汽車喪失了國內(nèi)的優(yōu)勢。它在北美幾乎沒有賺到什么錢，在那里它產(chǎn)品的成本比競爭對(duì)手和一些不知名的品牌要高。它的轎車賺不到一點(diǎn)利潤，而卡車尚有利可圖，但通用汽車的卡車產(chǎn)量在總產(chǎn)量中的比重比福特或者克萊斯勒要小得多。???? ????去年，通用汽車公司其他部門創(chuàng)造的出色業(yè)績卻被北美業(yè)務(wù)部削弱了，該部負(fù)責(zé)在美國、加拿大和墨西哥生產(chǎn)和銷售汽車和卡車。美國市場份額連續(xù)第五年出現(xiàn)收縮。從未好過的勞資關(guān)系下降到戰(zhàn)后的最低點(diǎn)，聯(lián)合汽車工會(huì)的罷工使通用汽車無法達(dá)到30萬輛的生產(chǎn)水平，損失了12億美元的稅后收入?？偟恼f來，北美業(yè)務(wù)部帶來了做不足道的1.2％銷售利潤。如果不包括德爾福零部件業(yè)務(wù)——通用汽車從3月份就這樣做了——北美業(yè)務(wù)部的利潤降到了0.8％。這與通用汽車5％的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。 ????盡管出現(xiàn)大混亂，通用汽車公司期待北美業(yè)務(wù)部將在1997年度取得重大進(jìn)展。“這將是十分了不起的一年，”59歲的董事長兼總裁杰克?史密斯直言不諱，他因節(jié)食中體重減輕5磅，看上去略有憔悴。他的話言之有據(jù)通用汽車公司將有14款新車面世，它將其總銷售額的25％。新車設(shè)計(jì)得更加精巧，制造得更加美，造價(jià)又比過去的車低廉。盡管競爭環(huán)境激烈，新車的推出正值經(jīng)濟(jì)健全的時(shí)期。通用汽車公司在卡車銷售上將與福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司決一?死戰(zhàn)，在轎車銷售上要與豐田汽車公司、日產(chǎn)汽車公司和本田汽車公司短兵相接。 ????在通用汽車公司之外，人們的期待就不那么高了。底特律J-D-鮑威爾公司的一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅?巴里歐說：“通用汽車改善了成本結(jié)構(gòu)，理順了產(chǎn)品的開發(fā)，公司的形象也得以提高。然而，通用汽車仍然在這個(gè)行業(yè)處在落地位。新一代產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)大大地改善了，但是它們在追求不穩(wěn)定的目標(biāo)?！毕窀Ｌ仄嚬竞涂巳R斯勒汽車公司的情況一樣，在90年代初期，克萊斯勒汽車公司重新設(shè)計(jì)小貨車和開發(fā)出款式引人注目的LH轎車，一下子提高了利潤。確實(shí)，克萊斯勒比通用汽車小得多。但是單就公司的規(guī)模一項(xiàng)并不說明問題。福特?汽車公司的規(guī)模僅是通用汽車公司的2／3，但是它在北美的業(yè)務(wù)進(jìn)展要順利得多。 ????通用汽車幾乎對(duì)每件事都猶豫不決。史密斯的得意門生，44歲的瑞克?瓦格納身材頎長，是哈佛大學(xué)工商管理碩士，他掌管北美業(yè)務(wù)部。他說：“在1992和1993年，我們盡力救治創(chuàng)傷。在1994和1995年，我們采取了一些重大措施：開發(fā)新車、品牌管理、實(shí)行精益化管理。在1996和1997年，我們正在出臺(tái)第二批重大舉措：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、推行全球共享程序及系統(tǒng)以及全球一體化?！睂?duì)那些完全奏效的措施，有六年的時(shí)間來推廣應(yīng)用。 ????推動(dòng)這個(gè)龐然大物前進(jìn)為什么如此費(fèi)勁？通用汽車有它在歷史和文化上獨(dú)特而根深蒂固的不利情況。北美業(yè)務(wù)部作為管理六個(gè)不同的汽車部的一個(gè)集合體得到了成長，然而卻從來沒有真正地管好過。他們經(jīng)常在激烈的內(nèi)部競爭中喪失了他們因之結(jié)合在一起的共同目標(biāo)。缺乏團(tuán)結(jié)和工作方向，這個(gè)業(yè)務(wù)部成為外部獨(dú)立的團(tuán)體的獵物，他們是供貨商、經(jīng)銷商和工會(huì)。因此，擁有近50萬員工的北美業(yè)務(wù)部是在沒有集中制造、購買、數(shù)據(jù)處理、廣告和市場調(diào)研的情況下運(yùn)營的。我參觀了一個(gè)名為“顧客滿意程度”的密室，里面滿是保密級(jí)別的評(píng)估文件，都是為了強(qiáng)化實(shí)克?史密斯的一個(gè)目標(biāo)：讓大家齊心協(xié)力——也就是他說的“共同行動(dòng)”。想象一下，如果在通用電氣、?？松涂煽诳蓸饭疽舶l(fā)現(xiàn)這樣的密室，該是怎樣的情景。(史密斯同樣用特別簡練的詞匯來陳述他另外三個(gè)目標(biāo)，即“精益生產(chǎn)”、“利潤增長”“全球一體化”。)?? ????被咨詢專家稱為“放權(quán)”的措施卻在通用汽車變得一團(tuán)糟。以沖壓工序?yàn)槔?，通用汽車把這樣一個(gè)簡單的制造過程搞得令人難以置信的復(fù)雜。近在80年代，沖壓被分在汽車和卡車幾個(gè)部門中，每個(gè)部門用不同的沖壓設(shè)備和模具生產(chǎn)本部門的金屬部件。這種按部門加工的方法造成了某些沖壓設(shè)備一周內(nèi)僅使用20小時(shí)。龐蒂克汽車沖壓的某一型號(hào)的部件無法裝在幾乎是一模一樣的別克汽車上?，F(xiàn)在，金屬加工部負(fù)責(zé)人喬?斯皮爾曼、正在龐大的公司里推行規(guī)范化加工，他今年52歲，身高6.6英尺。通用汽車正在花費(fèi)8.5億美元，在13個(gè)分廠中對(duì)模具生產(chǎn)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，把沖壓線57個(gè)減少到6個(gè)。這就是進(jìn)步，盡管這還不足以使通用汽車在這方面成為行業(yè)的尖兵。斯皮爾曼說，通用汽車公司沖壓每噸板材的成本為2700美元，而在豐田汽車公司，僅為2200至2300美元。 ????通用汽車公司的裝配廠有點(diǎn)像沖壓階段出現(xiàn)的機(jī)能障礙。1988年推出的龐蒂克格蘭披士是通用汽車在堪薩斯城附近的費(fèi)爾伐克斯市的自己專門的工廠制造的。然而，格蘭披士銷勢下降后，生產(chǎn)由每天二班減到每天一班，工廠因此連年賠錢。如今，費(fèi)爾伐克斯工廠在結(jié)構(gòu)調(diào)整中裝備了柔性生產(chǎn)設(shè)備，它能制造格蘭披士和奧茲莫比新款的Intrigue兩種型號(hào)的汽車，工廠每天開兩班來生產(chǎn)。由于充分利用了這些昂貴的設(shè)備，格蘭披土扭虧為盈?？墒?，爾伐克斯工廠仍未達(dá)到世界一流水平。在通用汽車，裝配一輛龐蒂克需用29小時(shí)。到1999年底，工廠希望減低到22小時(shí)組裝一輛車，而豐田汽車公司僅用20小時(shí)就組裝一輛佳美轎車。 ????通用汽車許多分部都應(yīng)當(dāng)使自已有能力達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的水平，實(shí)現(xiàn)品牌多樣化，向多種渠道的汽車銷售網(wǎng)絡(luò)供貨。然而，總有一個(gè)或好幾個(gè)部門出問題，因?yàn)楫a(chǎn)品出現(xiàn)重復(fù)。更糟糕的是，通用汽車從來沒有趕上過卡車暢銷的熱潮，因?yàn)槭袌稣{(diào)查失誤和決策層僵化。因此，當(dāng)卡車，包括運(yùn)動(dòng)型轎車和小貨車的銷售額接近汽車銷售總額的50％時(shí)，通用汽車六個(gè)部門中有三個(gè)——土星、別克和凱迪拉克——卻賣不出去。而在凱迪拉克將出售豪華運(yùn)動(dòng)型轎車之前，奔馳、凌志、日產(chǎn)Infiniti和林肯都已有豪華運(yùn)動(dòng)型轎車出售。 ????在這種體制下，奧茲莫比比其他部門損失更重。由于它的年長的客戶群已經(jīng)不復(fù)存在，或者轉(zhuǎn)向購買別克，它的銷售額從1986年的110萬輛滑跌到去年的331287輛。如果通用汽車在1992年決定停產(chǎn)奧茲莫比，那將是一次安樂告終。相反，它讓奧茲莫比存活下來，也許為了避免由于經(jīng)銷商退貨的開支，也許擔(dān)心銷售額損失過大。曾有這樣一個(gè)設(shè)想，把奧茲莫比這個(gè)通用汽車最老和最弱的部門合并到土星這個(gè)最年輕、最強(qiáng)大的部門中去，這樣奧茲莫比將在土星這個(gè)部門得到新生。這個(gè)想法在經(jīng)過簡短的討論之后便被否定了，但它帶來了益處，如今，土星轎車的銷售量超過了奧茲莫比。 ????既然做出保留奧茲莫比及所屬部門的決定，北美業(yè)務(wù)部必須想出一個(gè)較好的辦法分別生產(chǎn)各個(gè)型號(hào)的汽車，同時(shí)，保持采用柔性設(shè)備帶來的規(guī)模效益。公司采用了一種稱為“需求層次”的研究方法，這是一個(gè)把客戶分為不同的、特定的目標(biāo)的一種程序。對(duì)成千上萬的購車者進(jìn)行了長時(shí)間的調(diào)查后，共產(chǎn)生了30個(gè)不同別類的“需求層次”，這些層次是根據(jù)不同的購車者的各種特點(diǎn)，如收入、年齡、家庭規(guī)模和駕駛習(xí)慣而分類的。例如，購買運(yùn)動(dòng)型轎車的顧客被分成六個(gè)階層，而購買6萬美元蘭治羅孚的顧客群被列在最高層，而添置1500千美元的吉?dú)WTracker被列在最低層。 ????然而，對(duì)于汽車制造來說，這種做法極易引起爭議。提出問題是科學(xué)，而解釋答案卻是藝術(shù)。不管怎么樣，通用汽車必須把冷冷冰冰的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成熱銷的汽車，這是它在設(shè)計(jì)室盡力去做的工作，這些地方是它們采取最嚴(yán)格的保密措施的寶庫。通用汽車與顧客一起慎密地進(jìn)行設(shè)計(jì)概念論證，然后在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中向他們展示按原午尺寸制做的模型。顧客甚至有機(jī)會(huì)鉆進(jìn)價(jià)值100萬美元的程控實(shí)體模型車來體驗(yàn)一個(gè)如何駕駛這種汽車。 ????通用汽車過去忽視了研究工作，因?yàn)楣こ滩块T自以為了解世界最先進(jìn)的東西。當(dāng)顧客在新款式汽車陳列室看到龐大的雪佛蘭Caprice和垃圾車式的小貨車時(shí)，很不喜歡，但通用汽車仍在生產(chǎn)。如今，信息就是國王，由一個(gè)單獨(dú)的部門進(jìn)行認(rèn)真地收集和分析，今年49歲，認(rèn)真、瘦小的經(jīng)濟(jì)師邁克爾?喬萬尼說：“我們的職能就是讓工程師和設(shè)計(jì)師重視研究工作。通用汽車在80年代時(shí)，對(duì)顧客的意見置之不理，競做出在小貨車頂上增加一對(duì)天窗的事情。公司還淡化了品牌。我們應(yīng)當(dāng)消除顧客察覺不到的差異，而對(duì)顧客很在意的差異加以突出。” ????對(duì)通用汽車以研究帶動(dòng)設(shè)計(jì)的做法，其他汽車公司或是禮貌性地表示有興趣或是搖頭晃腦表示懷疑。他們說，研究當(dāng)然不錯(cuò)，但結(jié)果是生產(chǎn)出呆板乏味的汽車。經(jīng)理們必須根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷來闡釋顧客的意見?？巳R斯勒汽車公司副董事長羅伯特?魯茲手下有一批底特律的能人，態(tài)度倨傲地對(duì)英國一家汽車雜志說：“我們花了太多的時(shí)間去‘傾聽顧客的意見’。顧客的意見通常僅僅是汽車上的后視鏡。為什么我們一定要期待顧客具有非凡的洞察力呢？” ????通用汽車新政策的早期收益是多方面的。高雅的別克林蔭大道和超凡的龐蒂克格蘭披治兩款轎車的設(shè)計(jì)似乎完美地符合了既定顧客群的要求。但是我感到，雪佛蘭馬利布和別克世紀(jì)兩款轎車很可能吸引赫爾茲和艾維絲汽車租賃公司這樣的買主。通用汽車的行政人員承認(rèn)，早期設(shè)計(jì)的一些汽車，如奧茲莫比卡特拉絲未使預(yù)期中的顧客感到滿意。然而，他們相信，即使那些較普通的款式也將會(huì)找到市場。完全不屬于這個(gè)系列的轎車是那種令人青睞的車，像1984年款福特金牛、1992年款道奇勇士或者1955年款雪佛蘭。瓦格納有點(diǎn)辯解地說：“如果以這種車預(yù)期顧客的角度，而不是從車迷雜志和汽車評(píng)論家的角度來看我們的產(chǎn)品的話，我們的確已經(jīng)取得了很大的成功?！?/p> ????通用汽車擁有82種轎車和卡車車型(包括二門和四門)，最注重產(chǎn)品的系列多樣化。它不愿意制造單一的轎車系列，像豐田汽車公司的佳美或者本田汽車公司的阿古德，這兩種轎車每年分別能售出35萬輛，針對(duì)從保守型到運(yùn)動(dòng)型不同的消費(fèi)階層，通用汽車有四個(gè)系列的轎車。喬萬尼說：“人們按照自己的品味，權(quán)衡再三去買一輛佳美，追求的是質(zhì)量。如果我們能提供同樣的質(zhì)量，我們就能提供一輛完全?能滿足顧客需求的轎車?！?/p> ????奧茲莫比是這種理論的酸堿試驗(yàn)紙。為了重新樹立這個(gè)品牌，北美業(yè)務(wù)部決定放棄奧茲莫比年老的消費(fèi)群，而去爭取新的年輕顧客群，他們通常購買進(jìn)口汽車。對(duì)于一個(gè)在8月21日就要慶祝100周年生日的老部門來說，這將是一次不小的改造。通用車公司承認(rèn)，這項(xiàng)工作將是艱難的。今年47歲，矮小機(jī)靈的營銷大王羅恩?扎瑞拉說：“奧茲莫比不得不重新定位，離開正在消失的老顧客。他們需要尋找包括各行各業(yè)的全新顧客群。我們認(rèn)為我們已經(jīng)生產(chǎn)出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品。問題是：我們能否做好營銷和出售的工作？”?? ????在通用汽車的設(shè)計(jì)室里，停放著兩輛汽車，這是將決定奧茲莫比未來命運(yùn)的兩項(xiàng)產(chǎn)品，從來沒有公開披露過。它就是靈巧的阿萊羅，這種車型將替代不盡人意的，還有一輛售價(jià)2.7萬美元，代號(hào)為Antares的轎車。這兩種車型很吸引人。然而，在見過它們之后，我懷疑它們裝上奧茲莫比的徽章后，能否把打算購買本田和凌志轎車的顧客吸引過來。奧茲莫比的未來的秘密，就在附近的小房間里，這是通用汽車七大品牌特點(diǎn)中心之一，通用汽車建立這些中心的目的是保持每一個(gè)業(yè)務(wù)部自己獨(dú)到的特色。墻上貼著舊車的照片、前燈和車輪蓋的設(shè)計(jì)詳圖，以及未來車型的設(shè)計(jì)草圖。 ????與樹立奧茲莫比的形象相比，像龐蒂克這樣有著生產(chǎn)賽車歷史的部門要樹立品牌特點(diǎn)是比較容易的。通用汽車的營銷人員為新型奧茲莫比車應(yīng)具備的特點(diǎn)選擇了四個(gè)形容詞：慎密、精確、國際和回報(bào)。努力把這些特點(diǎn)落實(shí)到金屬板上吧。事實(shí)上，新的奧茲莫比將類似于線條分明的Aurora，該車售價(jià)36萬美元，具有諷刺意味的是，后一種轎車雖然受到汽車評(píng)論家的好評(píng)，卻未博得顧客的青睞。這種新車的輪艙上外端都有護(hù)柵，車身兩側(cè)還有平直、地平線狀的薄飾條，車輪上有六條輪輻。用奧茲莫比對(duì)付外國競爭者的一個(gè)有趣對(duì)策是，通用汽車把每輛車裝備得比平常更好，同時(shí)售價(jià)也定得更高。這樣做可以與寶馬這樣的強(qiáng)手相對(duì)抗。但是，寶馬和奧茲莫比能相提并論嗎？?? ????在參觀另一間密室的時(shí)候，我看得了一幅關(guān)于通用汽車如何制定計(jì)劃將奧茲莫比區(qū)別于其他品牌的圖示說明。我看到粘土塑造的一輛1999年款?yuàn)W茲莫比Bravada運(yùn)動(dòng)型轎車的模型，旁邊是雪佛蘭開拓者和GMC吉米，這些車都有相同的基本機(jī)械結(jié)構(gòu)。開拓者的主要宗旨是要看上去“實(shí)用”、“堅(jiān)固”和“像卡車一樣”，而吉米則要給人留下一點(diǎn)鮮艷豪華的印象，Bravad被確定為“精致”，在外型和性能上更“像轎車一樣”，并且“樸素”而不嗜豪華。我納悶這些能否表現(xiàn)出沒有差異的區(qū)別。 ????設(shè)計(jì)汽車是一回事，而制造汽車讓顧客盡快買到手卻是另一回事了?！熬_跟蹤室”的一個(gè)圖表顯示了通用汽車的進(jìn)展。在1992年，公司從設(shè)計(jì)定型到投產(chǎn)要化三年半時(shí)間，而豐田汽車公司僅花兩年零七個(gè)月時(shí)間。現(xiàn)在通用汽車也能在兩年零七個(gè)月時(shí)間做完全都工作。然而，豐田汽車并未固步自封，它現(xiàn)在已把產(chǎn)品開發(fā)周期縮短到兩年零兩個(gè)月。通用汽車宣布一年半的新目標(biāo)，這將在今后五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，而豐田汽車公司預(yù)計(jì)也將達(dá)到同樣的水平。瓦格納承認(rèn)，這是一項(xiàng)大躍進(jìn)。他說：“我們將依靠大量的計(jì)算機(jī)模擬設(shè)計(jì)。我們不能在汽車碰壁后，還在執(zhí)行原先的計(jì)劃表?！?? ????如同在通用汽車其他任何事情一樣，產(chǎn)品開發(fā)遇到了不少程序和人事上的麻煩。某個(gè)計(jì)劃中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)很少出現(xiàn)在后來的計(jì)劃中，因?yàn)闆]有人在讀同一頁的內(nèi)容，更不要說讀同一本書了。通用汽車正在努力創(chuàng)建一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)共同體系，目前已完成了80％。我在“顧客滿意程度室”里看到的,一幅巨型圖表描述了這個(gè)系。圖表確立了39種“能動(dòng)因素”——這些是縮短計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間和提高質(zhì)量的通常程序。這些“能動(dòng)因素”的名字頗為拗口，如“開發(fā)零部件／分系統(tǒng)原始模型”，這些都是處在密切監(jiān)視下的關(guān)鍵操作。為了確保職能分明，每個(gè)“能動(dòng)因素”都有一個(gè)單獨(dú)的名稱。如果萬事如意，圖表上就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)綠圈，否則便是紅圈。工程師們喜歡“紅圈也是好事”，因?yàn)檎页隽舜嬖诘膯栴}。如果出現(xiàn)太多的紅圈就會(huì)引起像瓦格納這樣的高層領(lǐng)導(dǎo)的注意。我見到這個(gè)圖表時(shí)，綠圈大大超過紅圈，其比例為七比??。 ????盡管北美業(yè)務(wù)部最近看到了較多的綠圈，但是，如果不出什么差錯(cuò)，一輛新款汽車在裝配線上全面生產(chǎn)需要三個(gè)半月。而本田汽車公司由于前期較為周密，只用一個(gè)周末的時(shí)間就能改換生產(chǎn)新的款?式。通用汽車的經(jīng)銷商等待新款車時(shí)，他們只能繼續(xù)銷售那些必須大打折扣、有損通用汽車形象的舊款汽車。公司最近才停產(chǎn)1982年款中型別克世紀(jì)和奧茲莫比Ciera兩個(gè)車型，但是它仍然在出售輕便型的別克云雀和奧茲莫比Achieva，盡管這樣做會(huì)給凱沃基恩醫(yī)生帶來更多想要安樂死的病人。給汽車重新起個(gè)名字這樣簡單的事情，需要花費(fèi)漫長的時(shí)間。GMC運(yùn)動(dòng)型轎車系列的“吉米”起源于第二次世界大戰(zhàn)，它的顧客認(rèn)同率差不多為零，但直至今天，通用汽車才打算用“使節(jié)”取而代之。扎雷拉說：“我認(rèn)為不一定非要取消吉米這個(gè)名字。只有我們把這個(gè)產(chǎn)品明顯地區(qū)別于其他產(chǎn)品時(shí)，品牌重新定位才有意義?！?/p> ????正如史密斯堅(jiān)持認(rèn)為的那樣，如果北美業(yè)務(wù)部要在1997年取得強(qiáng)勁的進(jìn)展，最好現(xiàn)在就采取行動(dòng)。月份銷售額大幅度下跌，1997年的頭兩個(gè)月，通用汽車的市場份額由一年前同期的35％降到了30．3％，通用汽車把份額下降歸咎于“遲遲未上市”的新款汽車。凱迪拉克catera在經(jīng)銷商那里的銷售情況一落千丈，而在去年11月推出時(shí)，曾大肆渲染說這種車型是“能帶來轉(zhuǎn)機(jī)的凱迪”，通用汽車不得不把租賃價(jià)格降到每月399美元。工人罷工風(fēng)潮繼續(xù)蔓延，緊隨著去年秋季簽訂的全國性合同，聯(lián)合汽車工會(huì)大約40個(gè)地方機(jī)構(gòu)在同工廠談判協(xié)議。 ????高級(jí)管理層預(yù)計(jì)，今年通用汽車的市場份額的確可能回升到33％。然而，就算某一個(gè)對(duì)手在競爭中蒙難，或者在新車的銷售過程中出現(xiàn)意外的火爆，那也很難看到北美業(yè)務(wù)部很快就達(dá)到杰克?史密斯經(jīng)常說的5％的銷售利潤目標(biāo)。盡管有聰明勤勞的員工全力以赴，北美業(yè)務(wù)部仍會(huì)因它過去的經(jīng)歷和強(qiáng)大的聯(lián)合汽車工會(huì)以及經(jīng)銷商集團(tuán)而備受困擾。聽起來像是在使用矛盾形容法，但是，北美業(yè)務(wù)部的未來可能在國外。通用汽車正在想辦法把雪佛蘭、龐蒂克、土星和在德國制造的歐寶結(jié)合起來取得更大的規(guī)模效益。我在最后一間密室匆匆一瞥，看到了通用汽車正在設(shè)計(jì)的輕便型“龐蒂克日火”汽車和其他四種品牌——有些是美國本土以外生產(chǎn)的品牌——這是2l世紀(jì)初全球小型汽車計(jì)劃的一個(gè)組成部分。 ????要走的路似乎還很長。調(diào)整通用汽車的結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為一個(gè)要花費(fèi)十年的工程，投資者、分析家或者公司高級(jí)管理層很難對(duì)此作出預(yù)見。問題在于，一旦調(diào)整完畢，通用汽車將是什么樣的公司：再度輝煌，或者僅僅是普普通通？ ????譯者：李正中 相關(guān)稿件
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